Опубликовано Оставить комментарий

Типы клиентов. Эмоциональные типы / типология по цвету клиентов.

Менеджеру по продажам или медицинскому представителю для того, чтобы выработать стратегию эффективного общения с клиентом, нужно определить, какой тип клиента перед ним. Дело в том, что для разных типов клиентов важны разные аргументы при выборе препарата, они с разной скоростью принимают решение о выборе того или иного продукта. Все это важно для правильного планирования визита к каждому клиенту.

Для разделения людей на группы нужно выявить самые яркие их черты, которые проявляются в их поведении. Важно помнить, что типы клиентов — условное понятие, и чистых типов в жизни практически не существует, то есть у каждого Вашего клиента могут в разной мере проявляться черты нескольких типов клиентов. Тем не менее есть доминирующие черты, которые мы и будем использовать для выработки стратегии визита.

Основные эмоциональные типы клиентов согласно такой классификации:

  • Аналитический/синий;
  • Эмоциональный/желтый;
  • Целеустремленный/красный;
  • Гармонический/зеленый.

Все клиенты, которых Вы посещаете за пределами своей организации (например, врачи и аптечные работники) – называются внешними клиентами. В основном в этой статье мы остановимся на том, как типология клиентов поможет работать с ними. Однако и внутри организации можно легко типировать сотрудников по тем же признакам, что облегчит Вам общение с коллегами, с людьми, которые работают в той же организации, что и Вы, – иначе говоря, с внутренними клиентами.

Давайте же перейдем к рассмотрению каждого типа клиентов отдельно:

 

  • Аналитический/синий тип клиентов

Клиенты аналитического типа неторопливы и основательны, для принятия решений им необходимо взвесить все аргументы за и против. Эти клиенты потратят достаточно большое время для того, чтобы принять решение о покупке (в случае с медпредами – о том, чтобы начать выписывать/рекомендовать Ваш препарат). Аналитик будет задавать массу вопросов о продукте, вникнет во все детали. Такие клиенты будут нуждаться в дополнительных данных исследований, в информации, им будет недостаточно просто эмоциональной презентации препарата (вернее будет сказать, что эмоциональный компонент вообще не будет ими принят в расчет при принятии решения о выписке/рекомендации). Будьте готовы предоставить им статьи, исследования, подтверждения эффективности, безопасности препарата. Аналитики обладают критическим мышлением, их сложно ввести в заблуждение, они будут сопоставлять информацию, которую Вы предоставите о препарате со своими ранее полученными знаниями. Аналитики хотят получать идеальный результат от того препарата, который рекомендуют.

Как себя ведет, выглядит аналитик? Аналитик часто тихо и неспешно говорит, его жестикуляция неактивна, он спокоен и сдержан. Данный тип клиентов оберегает свое личное пространство, избегает визуального контакта. Аналитики сдержанны, ответственны, четко следуют инструкциям, пунктуальны.

Аналитику важна компетентность сотрудника, который с ним взаимодействует. У меня в коллективе, например, был новенький медпред, неуютно себя чувствовавший в кабинете у врача, который был аналитиком согласно данной классификации. Почему?  Потому что интуитивно чувствовал, что не может в полной мере убедить клиента рекомендовать свой препарат, понимал, что для этого у него не хватает опыта, знаний продукта и конкурентов и т.д.

Вывод: хотите работать с аналитиками успешно – знайте свой препарат и преимущества его перед конкурентами в совершенстве.  Зато уж если Вы убедите аналитика в целесообразности рекомендовать Ваш препарат и результаты применения его устроят – велика вероятность, что получите ценного лояльного прескрайбера.

 

Менеджеру во время работы с подобными клиентами нужно придерживаться следующей линии поведения:

  • говорить медленно;
  • изъясняться понятно, оперировать четкими фактами;
  • описывать все этапы работы, объяснять логику процесса;
  • аргументировать свою точку зрения;
  • не торопить клиента, не пытаться продемонстрировать свое превосходство.

При возникновении возражений, конфронтации следует держаться спокойно, мягко доказывая свою правоту. Важно при этом опираться исключительно на факты. Эмоции и всё, что с ними связано, не повлияют на решение аналитика.

 

  • Эмоциональный/желтый тип клиентов

Эмоциональный, экспрессивный тип клиентов во многом противоположен синему типу. Для экспрессивного типа важна возможность самовыразиться, побыть звездой. Часто о таких клиентах говорят: «театр одного актера». Такие люди всегда становятся центром компании, травят истории, вызывают заинтересованные взгляды окружающих. Они не стесняются быть яркими во всем: в одежде, в поведении, в манере говорить. Таким клиентам важно высказаться.

Характерные черты клиентов эмоционального типа:

  • его речь быстра, он красноречив, не избегает визуального контакта, может активно жестикулировать;
  • предпочитает крепкое рукопожатие;
  • внешний вид такого клиента приковывает взгляд в силу своей яркости;
  • не сдерживает эмоций;
  • не прочь повеселиться и развлечься, очень энергичен;
  • инициативен и готов помочь, даже если это не его зона ответственности;
  • при этом уровень самоорганизации у эмоционала хромает;
  • он, конечно, большой оптимист;
  • часто демонстрирует оригинальность во всем, его действия порой трудно предугадать;
  • не самый внимательный слушатель;
  • обобщения и преувеличения — его конек;
  • любит риск, умеет убеждать.

В силу темперамента и характера такой клиент часто идет на поводу у эмоций, действует быстро и порой необдуманно.

В работе с такими людьми важно сохранять спокойствие и не принимать за чистую монету всё, что они говорят, ведь часто они делают громкие заявления на эмоциях. Четкости в работе с клиентами этого типа ждать не приходится: сорванные встречи, разорванные договоренности — это все про эмоционала. Для него крайне важно быть на одной волне с человеком, с которым он взаимодействует. Если менеджеру удалось понравиться такому клиенту, шансы на выгодную сделку повышаются. А вот если нет, то даже высокий уровень компетентности менеджера не изменит негативной оценки его личности со стороны эмоционала.

Как работать с таким типом клиентов?

  • важно быть гибким, делать комплименты, восхищаться клиентом.
  • важно генерировать много новых идей, которые могут вдохновить клиента;
  • лучше всего четко и в письменном виде обозначить план действий/сроки во избежание неправильного понимания ключевых моментов работы;
  • стоит давать клиенту возможность высказаться, при этом быть внимательным слушателем;
  • важно быть твердым и уверенным в себе.
  • необходимо обозначить уникальность, исключительность Вашего товара, эмоциональный тип любит все уникальное.

В случае возникновения спорной ситуации не нужно взывать к логике эмоционала: тут как раз тот случай, когда она не работает. А вот обратиться к мнению экспертов — хороший вариант, его это может убедить.

 

  • Целеустремленный/красный тип клиентов

Красный тип клиентов – это уверенные в себе, энергичные, самодостаточные люди. Часто они занимают руководящие должности. Их девиз — «Вижу цель, не вижу препятствий».

Красных не интересует мнение окружающих, поэтому все ответственные решения они принимают единолично. Эти люди энергичные, полные сил.

Основные черты данного типа клиентов:

  • во время беседы часто берут инициативу в свои руки
  • обладает четкой, громкой речью, крепким рукопожатием, некоторой отстраненностью;
  • холоден и независим;
  • зачастую категоричен;
  • внимателен к собеседнику;
  • ему нравится вносить изменения в разные сферы жизни;
  • вспыльчив и упрям;
  • любит лидировать и ввести за собой, негативно относится к сомнениям относительно своего выбора и решений, а также к советам;
  • целеустремлен, стрессоустойчив, ему важно одерживать победу.

Клиент этого типа желает получить отличный результат в кратчайшие сроки. Медлительность его раздражает. Он не склонен менять свою позицию. Чтобы его переубедить, нужно оперировать только точными фактами и неопровержимыми доказательствами. Его проблема в скоропалительности принятых решений, которые не всегда обдуманны. Красный тип любит проверять компетентность медпредставителя, задает провокационные вопросы. Может требовать образцы, дополнительные выгоды за выписку/продажу препарата.

С клиентами такого типа нужно работать следующим образом:

  • готовиться к переговорам заранее, четко выражать свою позицию и описывать ход работы;
  • продукт таким клиентам нужно представлять четко, эмоционально, профессионально;
  • избегать критики клиента;
  • давать несколько вариантов на выбор;
  • не отвлекаться от дела, быть энергичным.

Критика и спор — заведомо провальная тактика при взаимодействии с клиентами целеустремленного типа. Таким людям это крайне не нравится, они могут проявить недовольство, обидеться и даже распрощаться. Лучше согласиться с ними, но попробовать переубедить в ходе дальнейшей работы.

  • Гармонический/зеленый тип клиентов

Основными потребностями клиентов гармонического типа являются потребности в безопасности и принадлежности к группе. Они следуют за другими, для них важнее всего личные отношения. Не любят изменений, так как хорошо известное, старое, им кажется комфортнее и безопасней.

Что свойственно клиентам этого типа?

  • Сначала они хотят познакомиться с человеком, с которым предстоит работать, изучить его личность, понять ход его мыслей, а потом уже приступят к делам. Менеджеру довольно просто взаимодействовать с такими людьми, они сами легко идут на контакт и не склонны к официозу.
  • Люди гармонического типа больше думают о других, чем о себе. Им важно, чтобы людям, с которыми они работают, было комфортно.
  • Их не назовешь инициативными, они ждут первого шага от партнера.
  • Они не склонны к переменам, стараются избегать их и сохранять то, что кажется им и так комфортным.
  • Стараются не вступать в конфликты, часто идут на компромисс, терпеливы и приветливы.
  • Внимательные слушатели, умеют концентрироваться на текущих задачах.

Эмоции, ощущения, чувства играют для клиентов такого типа большую роль — гораздо более существенную, чем аргументы и факты. В работе такой человек любит пространные рассуждения, разговоры о личном и предпочитает перекладывать основные дела на того, с кем он сотрудничает. Он не из тех, кто ставит себе цели и упорно идет к ним.

Клиенты гармонического типа очень тяжелы на подъем, каждый рабочий этап сопровождается необходимостью его чем-то мотивировать, что весьма непросто.

 

Для того чтобы работа с людьми этого типа была эффективной, нужно следовать этим рекомендациям:

  • важно быть приветливым, речь должна быть неспешной;
  • нужно демонстрировать профессиональные знания и навыки, быть участливым;
  • правильно будет поддерживать разговоры на личные темы;
  • важно придерживаться логики рабочего процесса, о которой периодически забывает сам клиент;
  • ему нужно давать время на раздумья и принятие решения
  • расскажите ему о тех специалистах, которые УЖЕ рекомендуют Ваш препарат. Хорошо, если это будут хорошо знакомые Вашему клиенту люди.

Клиент гармонического типа легко поддается на уговоры и прислушивается к чужой точке зрения. Если человек доверяет тому, с кем сотрудничает, высоко оценивает его профессиональные качества, он с легкостью примет его позицию.

Любому менеджеру, работающему с людьми, нужно понимать, что существуют различные типы клиентов. Для того чтобы выстроить комфортные и взаимовыгодные отношения с ними, нужно знать, каковы основные черты людей того или иного типа, и уметь подстроиться к любому клиенту. Понимание основной линии поведения с разными людьми и следование ей увеличивает шансы на успешное сотрудничество. Для медпредставителя важно понимать, почему клиент ведет себя определенным образом, чтобы реагировать соответственно и предоставлять информацию тем способом, который максимально подходит данному конкретному клиенту.

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

SWOT-анализ. Метод анализа организации и среды в работе медпредставителя

В этой статье мы разберемся, что такое SWOT-анализ простыми словами. Изучим, как сделать SWOT – анализ, и что какие возможности дает SWOT-анализ для улучшения работы организации.

Давайте начнем с того, что у организации есть внутренняя среда и внешняя среда. Внутренняя среда – это все то, что существует внутри оранизации, это кадры, бизнес-процессы, процедуры, принятые в организации, ее организационная структура. Внешняя среда организации складывается из микросреды, в которую входят конкуренты, поставщики, покупатели, посредники (дистрибьюторы), и макросреды, образованной экономическими, социальными, политическими, демографическими, экологическими, техническими факторами. Можно долго анализировать микро и макросреду.  Есть специальные методы для этого, которые мы рассмотрим в других статьях. Однако результаты огромных анализов внешней среды не всегда позволяют быстро разработать концепцию изменений в организации, которые можно провести достаточно оперативно. Если же говорить о SWOT – анализе, то в него мы берем только самые значимые аспекты воздействия среды (неважно, макро или микросреды), причем желательно те, которые можно использовать в режиме реального времени.

Во внешней среде постоянно протекают изменения, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Необходимо четко понимать, что происходит во внутренней среде организации,  какие сильные стороны есть у организации для реализации появляющихся возможностей, и какие слабые стороны могут помешать организации нивелировать возникающие угрозы.

Метод SWOT- анализа позволяет в кратной форме рассмотреть наиболее релевантные факторы, которые действуют на организацию в момент времени, как снаружи, так и изнутри, и на основе проведенного анализа разработать план действой. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Давайте разберемся, что такое SWOT.

S – сильные стороны организации (strength)

W – слабые стороны организации (weakness)

O – возможности, которые предоставляет среда (opportunities)

T – угрозы, которые несет среда бизнесу (threats)

Если говорить не об абстрактной организации, а о фармкомпании, продающей какие-либо продукты, то можно наметить следующие аспекты, по которым можно анализировать организацию и/или команду продвижения, работающую на территории:

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у сотрудников, известный лидер рынка, высокое качество продукта, возможность продвижения препаратов в аптечных сетях, применение современных технологий производства, наличие базы активно рекомендующих продукт специалистов/лидеров мнения, наличие клинических исследований по препарату, наличие бюджетов для продвижения продукта в среде специалистов и/или среди конечных потребителей, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: слабая команда продвижения (недостаток навыков продвижения, плохие знания мед.части и т.д.),  слабая система обучения сотрудников, несовершенная система мотивации сотрудников, недостаток управленческого таланта у руководителя подразделения, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии (нет контроля за тем, кото посещает МП, кратностью и результатами визитов),  низкое качество продукта, плохая репутация производителя,  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии (отсутствие бюджетов).

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция,  наличие на территории специалистов, которые могут способствовать росту продаж (врачи, лидеры мнения), введение  продукта в аптечные сети, работа с маркетинговыми опциями в аптечных сетях, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические или экономические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап ранжирования. Все выявленные силы, слабости, возможности и угрозы нужно проранжировать от 1 до 3, то есть выбрать три наиболее важных пункта из каждого квадранта. В итоге вы получите 3 сильных стороны, пронумерованных от 1 до 3, по мере их значимости, 3 слабых стороны (аналогично пронумерованных), 3 угрозы, 3 возможности. Конечно, можно увеличить количество пунктов, что расширит Ваш анализ и сделает его более полным и разносторонним. Но для целей наглядности мы возьмем только по 3 пункта.

 

Далее следует этап установления связей между данными силами/слабостями и возможностями/угрозами.. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1).

 

Табл. 1 Матрица SWOT

 

СВОТ

 

 

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

 

 

ПОЛЕ СИВ

 

 

 

ПОЛЕ СИУ

 

Слабые стороны

1.

2.

3.

 

 

ПОЛЕ СЛВ

 

 

ПОЛЕ СЛУ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

 

Далее полученные в рамках SWOT-анализа данные ложатся в основу плана действий на следующий отчетный период.

ВАЖНО!!! Нужно уделять большую долю внимания возможностям реализации и развития сильных сторон организации/команды. Положительный опыт, навыки, знания, которые уже есть в команде/организации легко масштабировать. Инструменты, работающие в руках одних сотрудников и приносящие продажи, могут приносить организации прибыль и в руках других сотрудников.

Например, пусть один медпредставитель имеет какие-то наработки в области отстроек от конкурентов или особенностей торгового предложения по своему продукту, которые работают у клиентов и позволяют больше продавать. Не нужно много времени и денег, чтобы научить его коллег говорить те же вещи (которые работают, как уже ранее выяснилось), а значит, и продавать больше. Если Вы медпредставитель, интересуйтесь у коллег их рецептами успеха, формулировками, которые помогают достичь договоренностей с клиентом.  Если Вы менеджер, постарайтесь устроить площадку, где Ваши сотрудники могли бы обмениваться опытом (например, в рамках совещания, тренинга). Если нет возможности очно свести сотрудников, сделайте электронный вариант  — например, группу Watsup или Viber, где люди смогут обмениваться успешными наработками. Зачастую у сотрудников могут быть и разработанные самостоятельно печатные материалы,  которые помогают им продавать, создавая дополнительный сервис для клиента. Такими вещами легко и просто делиться. Главное – создать в организации/отделе среду, где сотрудникам будет приятно делиться друг с другом такими находками.

В противоположность этому, если у Вашей организации есть слабые стороны, не всегда имеет смысл сразу хвататься за их исправление. Ну, если уж в Вашей организации чего-то не умеют или делают не так, не факт что найдется возможность это быстро исправить. Обычно более быстрых результатов можно добиться усиливая сильные стороны, чем пытаясь сгладить слабые. Однако, каждая отдельная ситуация требует особенного подхода. Поэтому рекомендуем регулярно анализировать среду организации и свой отдел/организацию, искать нереализованные еще возможности для роста продаж, пробовать новые методы работы. На сегодняшний день фармбизнес настолько плотен, настолько сильна конкуренция, что стоять на месте нельзя, нужно постоянно развиваться.

Рекомендуем SWOT – анализ как краткий, удобный метод анализа внешней и внутренней среды организации, позволяющий в краткие сроки создать стратегический план развития команды/компании.

 

 

 

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

Правильная продажа.Метод СПИН (SPIN) в работе медпредставителя

Ходит немало анекдотов про зомбированных медпредставителей, которые ходят и как радио рассказывают клиентам о своих препаратах, независимо от того, интересно это клиентам или нет. В этой статье мы разберем, как построить продажу правильно, чтобы у врача или аптечника не было ощущения, что к нему пришло радио, а не живой человек.

Мы научимся делать продажу такой, чтобы вкусно было и клиенту, и продажнику. Продавай так, чтобы клиент любил тебя! Продавай так, чтобы клиент покупал с удовольствием!

Мы разберем с вами метод SPIN – простой и понятный инструмент, позволяющий не только здесь и сейчас получить договоренности с клиентом, но и заложить отличный фундамент для последующих визитов. Долговременные отношения с высокой степенью доверия — идеальная основа для совершения повторных продаж с минимальными трудозатратами!

Перейдем к технологии:

Как расшифровывается SPIN?

SPIN – это последовательность вопросов, которая подводит Вас к торговому предложению.

S – ситуационный вопрос

P — проблемный

I — извлекающий

N — направляющий

Давайте разберем каждый тип вопросов.

S – ситуационные вопросы

В нашей статье про текущее и потенциальное использование мы говорили о том, что каждый клиент использует не только Ваш препарат/продукт, но и препараты/продукты конкурентов. В рамках ситуационного вопроса вы обозначаете

  1. портрет пациента,
  2. спрашиваете о том, сколько всего таких пациентов у врача/аптечника (т.е. каково потенциальное использование препарата),
  3. какие препараты врач выписывает/аптечник рекомендует.

Идеально, если получится выяснить, сколько упаковок каждого из препаратов рекомендует Ваш клиент.  Это пригодится для выбора источника бизнеса (конкурента), от которого мы будем отстраиваться. Выбирать нужно того конкурента, который наиболее емкий, т.е. при переключении с которого Вы получите максимальные продажи. Также нужно четко понимать, какие у Вашего препарата есть преимущества перед данным конкурентом, чтобы граммотно построить SPIN и торговое предложение.

Как может выглядеть проблемный вопрос?

Например:

Какие ингибиторы протонной помпы Вы назначаете чаще всего пациентам с язвенной болезнью желудка и в каких количествах? По какому принципу Вы подбираете препарат пациентам?

  1. Также в блоке ситуационных вопросов нужно уточнить, какие критерии выбора препарата у врача/аптечника. Иными словами, какие у врача/аптечника потребности. Важно ли для клиента, чтобы препарат был эффективен, безопасен или удобен в применении, доступен по цене или еще что-то.

Весь наш СПИН и наше торговое предложение должны быть именно об этом – о том, что выбирает врач в препарате для лечения данной патологии, иначе клиент просто не будет нас слушать.

Давайте поговорим о потребностях клиентов поподробнее. Все потребности клиентов можно разделить на две большие группы: это профессиональные потребности и личные потребности. К профессиональным потребностям относят те, которые связаны с профессиональной деятельностью. Каждый врач, назначая лечение пациенту, хочет, чтобы препарат помогал. Это потребность в эффективности препарата. Аптечники и педиатры часто говорят о том, что любят рекомендовать безопасные препараты, препараты без побочных эффектов. Это потребность в безопасности. Часто для врачей важно, чтобы препарат был по доступной цене, чтобы имел удобную форму выпуска, режим дозирования. Это все профессиональные потребности.  У аптечников появляется еще одна интересная профессиональная потребность —  в выручке (чем дороже препарат, тем больше выручки от его продажи получит аптека, следственно и премия у сотрудника аптеки будет выше).

Часто выясняются и личные потребности клиента. Кому-то важна экономия времени (чтобы пациенты не приходили повторно для коррекции терапии), имидж грамотного специалиста среди коллег или пациентов, потребность в личном спокойствии (хочет, назначив препарат, быть уверенным, что препарат поможет), получение материальной выгоды. Личных потребностей великое множество, слушайте своих клиентов, чтобы уловить, что для них важно.

Сами препараты/продукты никому не интересны, клиенту интересно удовлетворение собственных потребностей. Если Ваш продукт может удовлетворить какую-либо потребность клиента, и Вы объясните это клиенту, то почти наверняка продажа состоится.

Далее Вы выбираете конкурента (озвученного врачом в качестве альтернативы Вашему препарату), перед которым у Вашего продукта есть преимущество по какому-либо критерию (эффективности, безопасности, удобству применения и т.д.) и задаете проблемный вопрос.

Проблемный вопрос будет отражать озвученную клиентом профессиональную потребность – чаще всего эффективность и безопасность в случае с врачами, выручку в случае с аптечниками. Далее будет извлекающий вопрос  — он будет о выясненной нами личной потребности.

 

P – проблемный вопрос

Проблемный вопрос должен выявить какие-то проблемы при использовании конкурента, которые успешно решает Ваш продукт.

Например, доктор ответил, что назначает дорогостоящие оригинальные препараты, а у Вас на продвижении стоит более доступный дженерический препарат. Тогда проблемой может быть выбрана недостаточная доступность препарата-конкурента по цене. Проблемный вопрос может выглядеть следующим образом: Бывают ли ситуации, когда пациент не выкупает данный препарат (конкурент) из-за его высокой стоимости и, соответственно, не получает необходимой терапии?

Если, например, доктор выписывает препарат менее эффективный, чем Ваш, то проблемный вопрос может быть об этом: Сталкивались ли Вы с тем, что, назначая данный препарат (конкурент) не получаете ожидаемого эффекта?

При отстройке по безопасности может быть такой вариант: Бывали ли  случаи, когда у пациента развивались побочные действия при применении данного препарата?

В общем берете профессиональную потребность клиент и рисуете катастрофу, которая непременно случится, если продолжать рекомендовать конкурента, а не Ваш препарат. Чем страшнее нарисованная Вами катастрофа, тем больше вероятность того, что клиент дальше будет Вас слушать и Вам удастся продать Ваш препарат.

 

I – извлекающий вопрос

Извлекающий вопрос должен быть о личных потребностях врача, которые непременно пострадают при рекомендации препарата –конкурента, т.е. описанная Вами в проблемном вопросе катастрофа должна лично затронуть интересы клиента в рамках извлекающего вопроса.

Например, возвращаясь к первому примеру проблемного вопроса про дорогие препараты и не выкупающих их пациентах,  извлекающий вопрос может звучать так: И Вы вынуждены будете тратить свое время на подбор нового препарата, так как пациенты будут жаловаться на неэффективность терапии (да и какая уж там эффективность, если препарат даже не выкупили?)

Продолжением второго P-вопроса может быть следующий вариант извлекающего вопроса: Да Вы и сами, наверно, все время переживаете за Ваших пациентов, потому что знаете, что препарат, который Вы выписываете, не всегда работает?

Извлекающим вопросом к третьему примеру P-вопроса (про безопасность) может быть такой вариант: Проявление побочных действий назначаемой Вами терапии может пошатнуть Ваш имидж отличного специалиста в глазах Ваших пациентов.

После правильно заданного извлекающего вопроса клиент должен активнее включиться в беседу – теперь то Вы уже о нем самом говорите!

И тут мы переходим к направляющему вопросу.

 

N— направляющий вопрос

Направляющий вопрос подводит нас к торговому предложению. В нем озвучиваем и профессиональную, и личную выгоду, которую может получить врач/аптечник, используя наш препарат.

Например: Хотели бы Вы использовать препарат, эффект от которого развивается быстро, уже через 2 часа, чтобы Ваши пациенты сразу лучше себя чувствовали, и Вы были спокойны за результаты лечения?

Либо: Хотите ли Вы рекомендовать качественный и при этом доступный препарат, быть уверенным, чтобы любой из Ваших пациентов смог его выкупить и знать, что не придется тратить время на повторный подбор терапии?

Направляющий вопрос позволяет перейти к торговому предложению. Необходимо помнить, что проводя СПИН и делая торговое предложение нужно использовать одни и те же потребности врача (например, одну профессиональную и одну личную). Для того, чтобы спикер мог донести до слушателей свою мысль, обычно необходимо три повторения одного и того же. На слух не всегда быстро и понятно воспринимается мысль другого человека, поэтому структура СПИН и торгового предложения по методу СПВ позволяет как раз проговорить по сути одно и то же три раза.

 

Что такое торговое предложение и как его правильно сделать.

Торговое предложение – это предложение клиенту выбрать/рекомендовать именно Ваш товар и в результате получить конкретную уникальную выгоду (которую не могут предложить Ваши конкуренты). Именно поэтому мы говорили выше о том, что нужно выбирать такого конкурента для отстройки, где у Вашего товара есть реальные преимущества, в которых Вы можете убедить клиента. Крайне желательно, чтобы данное преимущество отвечало доминирующей потребности клиента – эффективности, безопасности, удоству, доступности или формировании выручки аптеки ( в случае с аптечными работниками). Предложение должно быть настолько сильным, чтобы в результате Ваши клиенты изменили свое привычное поведение и стали делать что-то новое – выписывать/рекомендовать Ваш препарат, назначать его новой категории пациентов и т.д.

Если строить торговое предложение по методу СПВ (свойство-преимущество – выгода), то преимущество будет отражать профессиональную потребность врача, актуализированную ранее в рамках СПИН, а выгода – личную потребность.

Свойство –неотъемлемое качество препарата ( например, прямое противовирусное действие, определенная доза, цвет укаковки и т.д.)

Приемущество – то, что получит Ваш клиент в профессиональном плане (эффективность, безопасность препарата, доступность или удобство его для пациентов и т.д.).

Выгода – то, что клиент получит лично для себя ( имидж высококлассного специалиста, экономию времени, спокойствие за своих пациентов/покупателей и т.д.)

Если взглянем на потребности, которые мы обсуждали в рамках СПИН, то одна и та же профессиональная потребность будет фигурировать в проблемном вопросе, направляющем вопросе и в преимуществе в рамках торгового предложения. Одна и та же личная потребность фигурирует в извлекающем вопросе, направляющем вопросе и в части «выгода» торгового предложения.

Как пишет Рейди Джейми в книге  «Как я продавал Виагру»: … Например, цитромакс на 33% реже вызывал понос, чем аугментин, который на тот момент был самым распространенным антибиотиком для лечения детских ушных инфекций. Это преимущество мы просто обязаны были растолковать врачам. Однако четкое осознание преимущества еще не значит, что врач автоматически захочет внедрить препарат в свою практику. Нас учили при общении с докторами постоянно спрашивать себя: «Ну, и что?» в смысле: «Ну, и что это значит для медсестры или врача?» Врач может услышать, что ваш препарат «на 33 % реже вызывает диарею», и подумать: «Да, неплохо», но он необязательно увидит связь между сокращением случаев диареи и уменьшением количества ночных звонков. Другое дело, когда вы скажете ему, что его на 33 % реже будут тревожить во время ночного дежурства. Тогда док подумает: «Здорово! Цитромакс мне поможет!» Таким образом, в большинстве случаев выгода для потребителя касалась экономии времени и уменьшения проблем для врача или вспомогательного медперсонала…

В данном примере свойство – то, что Цитромакс реже вызывает диарею, чем аугментин, преимущество, то, что пациенты будут реже получать побочные эффекты, и выгода – то, что они реже будут звонить врачу по ночам.

Начинающим продажникам мы рекомендуем прописывать такие цепочки при подготовке к визиту. Начать нужно с ситуационных вопросов, затем придумать проблемный и извлекающий вопросы,а также направляющий вопрос, которые будут подводить Вас к Вашему торговому предложению, в котором Вы и расскажете, чем Ваш товар выгодно отличается от конкурентов. Не нужно забывать, что конкурентная идея не обязательно состоит в назначении другого препарата, есть состояния, которые врачи вообще предпочитают не замечать и не лечить у пациентов (например, если к их специальности данное состояние/заболевание непосредственно не относится.) Это тоже конкурентная идея, с которой можно бороться в рамках СПИН и торгового предложения. Тогда Ваше усугубление, проблема будут о том, как страдают и беспокоят врача/аптечника пациенты, если данное состояние/заболевание остается нелеченным.

В рамках визитов Вы увидите, какие из придуманных Вами цепочек более, а какие менее эффективно работают при убеждении Ваших клиентов и оставите для работы самые удачные варианты.

Успешных продаж!

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

Как правильно поставить цель по SMART на визите к врачу/в аптеку

Какая цель медицинского представителя на визите? Обыватели считают, что работа медицинского представителя проста, забежал к врачу или в аптеку, пробормотал под нос себе информацию о препаратах и довольный пошел дальше. Галочку поставил. Вроде и визит был и даже что-то рассказал, все правильно сказал, убедительно. Все равно врач сам решит, фармацевт вспомнит. Ах, какой я молодец. Самое неприятное, когда проходит месяц, квартал, а план не делается, цифры факта не соответствуют запланированным, расстройства, слезы, депрессия, уныние. Как так… я же такой молодец, хожу, рассказываю. Только одними рассказами результата не достигнуть.

Если признаться честно, большинство так и идут на встречу с клиентом, процесс ради процесса. К сожалению, реалии становятся более суровыми, требования повышаются и нужно выполнять планы, от этого зависит Ваше место в компании. В ней вы работаете или нет. Работодателю нужны успешные и эффективные, прибыль и достигнутые результаты, вот что главное для руководства. Решайте сами хотите вы работать и зарабатывать или искать работу, занимать средства и как – то содержать себя и семью и «разрушаться» от стресса и депрессии.

Не стройте воздушных замков, иллюзий, цель мп на визите не установление контакта, наличия лояльных отношений и знание преимуществ вашего препарата, безусловно это важно, но не главное. Главная цель — это назначение или рекомендация Вашего препарата, в соответствии с целью, которую вы поставили перед визитом.

Задайте себе честный вопрос «Хотите ли вы быть посредственным работником, постоянно переживающим страх и тревогу… с вопросами: О чем я говорю? О том ли количестве договорился… …что я здесь делаю….зачем я сюда пришел…и т.д. Думаю нет.

Всегда найдутся тысяча причин развернуться и уйти …

 

Если Вы хотите быть эффективным медицинским представителем, выполнять планы.

Если хотите избежать нравоучений руководителя, тренера или кого-то с выше

Хотите чувствовать уверенность в себе и не тратить время на разговоры не по теме, время все так и деньги

Желаете повысить к вам лояльность клиента, за четкость и последовательную подачи информации.

Действуйте, структурируйте себя, мотивируйте и проявляйте четкость мысли, используя методику постановки цели SMART.

Система постановки задач SMART существует с 50х годов 20 века, можно сказать проверена временем и опытом миллионов людей.

 

Аббривиатура SMART расшифровывается:

S – Specific (Конкретность).

Цель по системе SMART должна быть четкой, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу, творчеству, деятельности, в которой вы хотите достичь результаты.

Она должна быть конкретной и понятной, чтобы вам было ясно, что делать, с кем и с чем работать.

Например:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…

Для закрепления можете включить схему назначения препарата, напрмер:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х по 1т 3 раза в день…..

 

  1. M – Measurable (Измеримость)

Измеримость позволит нам оценить насколько мы приблизимся к цели в цифрах, даст возможность поэтапно спланировать ходы по достижению цели, а также поможет при анализе результата и повлияет на ваши дальнейшие действия и мотивацию

Необходимо указать число, которое вы планируете достигнуть в процентах или в абсолютном значениях.

В нашем случае, это упаковки или денежные эквиваленты рубли (применяется значительно реже, т.к более сложны при счете)

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям

 

  1. А – Achievable (Достижимость)

Многие представители делают критическую ошибку и ставят недостижимые цели. Хотя недостижимая цель и может стимулировать вас двигаться вперед некоторое время, но в итоге вам придется ее бросить. Цель должна быть в какой-то степени трудной, но достижимой.

Вы должны понимать, что и Вы и Ваш клиент имеет возможность выполнить предполагаемую договоренность.

Прежде чем поставить перед собой цель, будьте уверены, что у вас есть способ ее достичь.

Если к примеру, вы начнете убеждать заведующую закупить 20упаковок препарата X из группы противовирусных, а их продается 17 упаковок за конкретный период. Ждите, что на Вас посмотрят, как на ненормального, скажут, что это нереально, а то и пошлют подальше. Так как закуп в таком объеме логически невозможен. Меняйте стратегию, просите достижимое количество.

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам из 10 с Гриппом и ОРВИ

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок из 10 в группе противовирусных

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям из 10 возможных при гриппе и ОРВИ

 

  1. R – Relevant (важность, согласованность)

Прежде всего цель должна быть согласована с самим с собой, а потом уже с планами компании или людей, от которых Вы зависите. Пока Вы сами не согласны с поставленной цель, пока остаются внутри противоречия, тяжело будет себя мотивировать на получение необходимого результата.

Задайте себе вопрос — зачем Вам нужна это цель? Какие возможности она Вам откроет? Сочетается ли она с требованиями компании? Не противоречит ли она другим задачам?

Именно этот критерий определяющий в данном методе, именно является только вишенкой на торте ради чего Вы работаете и открывает двери к другим возможностям.

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам из 10 с Гриппом и ОРВИ на приеме для выполнения плана продаж

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок из 10 в группе противовирусных для выполнения плана продаж

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям из 10 с запросом при гриппе и ОРВИ для выполнения плана продаж

 

  1. T – Time bound (Определённость по срокам)

В переводе промежуточный или конечный срок по истечению, которого Вы будете подводить результаты, анализировать насколько вы близки для достижения общей цели и определять дальнейшие шаги.

Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? В какие сроки? Когда должен быть получен запланированный результат?

Человек, поставивший перед собой будет более мотивирован ее достичь, так как у него есть срок, к которому его задача должна быть выполнена.

Убедить врача ФИО назначить препарат Х….7  из 10 пациентов с Гриппом и ОРВИ на приеме для выполнения плана продаж, в течение 2х недель до следующего визита.

Убедить Заведующую аптеки ФИО закупить препарат Х…7 из 10 упаковок в группе противовирусных для выполнения плана продаж,  в течение 2х недель до следующего визита.

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 из 10 покупателям с запросом при гриппе и ОРВИ для выполнения плана продаж, в течение 2х недель до следующего визита.

Правила

Расставляйте приоритеты. Надо учитывать, что важнейшим в технике SMART является пункт не S – конкретность, как обычно расставляют приоритеты, а R – важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем.

Записывайте цели письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных шагов по выполнению.

Будьте гибкими. Стоит иметь в виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными. Например: запланировали убедить назначить врача препарат 6 пациентам, а их с такой нозологией всего 5, соответственно, необходимо вносить коррективы

Мотивируйте себя за выполнение поставленной цели выносите себе благодарность, балуйте себя, дарите подарки. Вы этого достойны.

 

0