Опубликовано Оставить комментарий

Типы клиентов. Эмоциональные типы / типология по цвету клиентов.

Менеджеру по продажам или медицинскому представителю для того, чтобы выработать стратегию эффективного общения с клиентом, нужно определить, какой тип клиента перед ним. Дело в том, что для разных типов клиентов важны разные аргументы при выборе препарата, они с разной скоростью принимают решение о выборе того или иного продукта. Все это важно для правильного планирования визита к каждому клиенту.

Для разделения людей на группы нужно выявить самые яркие их черты, которые проявляются в их поведении. Важно помнить, что типы клиентов — условное понятие, и чистых типов в жизни практически не существует, то есть у каждого Вашего клиента могут в разной мере проявляться черты нескольких типов клиентов. Тем не менее есть доминирующие черты, которые мы и будем использовать для выработки стратегии визита.

Основные эмоциональные типы клиентов согласно такой классификации:

  • Аналитический/синий;
  • Эмоциональный/желтый;
  • Целеустремленный/красный;
  • Гармонический/зеленый.

Все клиенты, которых Вы посещаете за пределами своей организации (например, врачи и аптечные работники) – называются внешними клиентами. В основном в этой статье мы остановимся на том, как типология клиентов поможет работать с ними. Однако и внутри организации можно легко типировать сотрудников по тем же признакам, что облегчит Вам общение с коллегами, с людьми, которые работают в той же организации, что и Вы, – иначе говоря, с внутренними клиентами.

Давайте же перейдем к рассмотрению каждого типа клиентов отдельно:

 

  • Аналитический/синий тип клиентов

Клиенты аналитического типа неторопливы и основательны, для принятия решений им необходимо взвесить все аргументы за и против. Эти клиенты потратят достаточно большое время для того, чтобы принять решение о покупке (в случае с медпредами – о том, чтобы начать выписывать/рекомендовать Ваш препарат). Аналитик будет задавать массу вопросов о продукте, вникнет во все детали. Такие клиенты будут нуждаться в дополнительных данных исследований, в информации, им будет недостаточно просто эмоциональной презентации препарата (вернее будет сказать, что эмоциональный компонент вообще не будет ими принят в расчет при принятии решения о выписке/рекомендации). Будьте готовы предоставить им статьи, исследования, подтверждения эффективности, безопасности препарата. Аналитики обладают критическим мышлением, их сложно ввести в заблуждение, они будут сопоставлять информацию, которую Вы предоставите о препарате со своими ранее полученными знаниями. Аналитики хотят получать идеальный результат от того препарата, который рекомендуют.

Как себя ведет, выглядит аналитик? Аналитик часто тихо и неспешно говорит, его жестикуляция неактивна, он спокоен и сдержан. Данный тип клиентов оберегает свое личное пространство, избегает визуального контакта. Аналитики сдержанны, ответственны, четко следуют инструкциям, пунктуальны.

Аналитику важна компетентность сотрудника, который с ним взаимодействует. У меня в коллективе, например, был новенький медпред, неуютно себя чувствовавший в кабинете у врача, который был аналитиком согласно данной классификации. Почему?  Потому что интуитивно чувствовал, что не может в полной мере убедить клиента рекомендовать свой препарат, понимал, что для этого у него не хватает опыта, знаний продукта и конкурентов и т.д.

Вывод: хотите работать с аналитиками успешно – знайте свой препарат и преимущества его перед конкурентами в совершенстве.  Зато уж если Вы убедите аналитика в целесообразности рекомендовать Ваш препарат и результаты применения его устроят – велика вероятность, что получите ценного лояльного прескрайбера.

 

Менеджеру во время работы с подобными клиентами нужно придерживаться следующей линии поведения:

  • говорить медленно;
  • изъясняться понятно, оперировать четкими фактами;
  • описывать все этапы работы, объяснять логику процесса;
  • аргументировать свою точку зрения;
  • не торопить клиента, не пытаться продемонстрировать свое превосходство.

При возникновении возражений, конфронтации следует держаться спокойно, мягко доказывая свою правоту. Важно при этом опираться исключительно на факты. Эмоции и всё, что с ними связано, не повлияют на решение аналитика.

 

  • Эмоциональный/желтый тип клиентов

Эмоциональный, экспрессивный тип клиентов во многом противоположен синему типу. Для экспрессивного типа важна возможность самовыразиться, побыть звездой. Часто о таких клиентах говорят: «театр одного актера». Такие люди всегда становятся центром компании, травят истории, вызывают заинтересованные взгляды окружающих. Они не стесняются быть яркими во всем: в одежде, в поведении, в манере говорить. Таким клиентам важно высказаться.

Характерные черты клиентов эмоционального типа:

  • его речь быстра, он красноречив, не избегает визуального контакта, может активно жестикулировать;
  • предпочитает крепкое рукопожатие;
  • внешний вид такого клиента приковывает взгляд в силу своей яркости;
  • не сдерживает эмоций;
  • не прочь повеселиться и развлечься, очень энергичен;
  • инициативен и готов помочь, даже если это не его зона ответственности;
  • при этом уровень самоорганизации у эмоционала хромает;
  • он, конечно, большой оптимист;
  • часто демонстрирует оригинальность во всем, его действия порой трудно предугадать;
  • не самый внимательный слушатель;
  • обобщения и преувеличения — его конек;
  • любит риск, умеет убеждать.

В силу темперамента и характера такой клиент часто идет на поводу у эмоций, действует быстро и порой необдуманно.

В работе с такими людьми важно сохранять спокойствие и не принимать за чистую монету всё, что они говорят, ведь часто они делают громкие заявления на эмоциях. Четкости в работе с клиентами этого типа ждать не приходится: сорванные встречи, разорванные договоренности — это все про эмоционала. Для него крайне важно быть на одной волне с человеком, с которым он взаимодействует. Если менеджеру удалось понравиться такому клиенту, шансы на выгодную сделку повышаются. А вот если нет, то даже высокий уровень компетентности менеджера не изменит негативной оценки его личности со стороны эмоционала.

Как работать с таким типом клиентов?

  • важно быть гибким, делать комплименты, восхищаться клиентом.
  • важно генерировать много новых идей, которые могут вдохновить клиента;
  • лучше всего четко и в письменном виде обозначить план действий/сроки во избежание неправильного понимания ключевых моментов работы;
  • стоит давать клиенту возможность высказаться, при этом быть внимательным слушателем;
  • важно быть твердым и уверенным в себе.
  • необходимо обозначить уникальность, исключительность Вашего товара, эмоциональный тип любит все уникальное.

В случае возникновения спорной ситуации не нужно взывать к логике эмоционала: тут как раз тот случай, когда она не работает. А вот обратиться к мнению экспертов — хороший вариант, его это может убедить.

 

  • Целеустремленный/красный тип клиентов

Красный тип клиентов – это уверенные в себе, энергичные, самодостаточные люди. Часто они занимают руководящие должности. Их девиз — «Вижу цель, не вижу препятствий».

Красных не интересует мнение окружающих, поэтому все ответственные решения они принимают единолично. Эти люди энергичные, полные сил.

Основные черты данного типа клиентов:

  • во время беседы часто берут инициативу в свои руки
  • обладает четкой, громкой речью, крепким рукопожатием, некоторой отстраненностью;
  • холоден и независим;
  • зачастую категоричен;
  • внимателен к собеседнику;
  • ему нравится вносить изменения в разные сферы жизни;
  • вспыльчив и упрям;
  • любит лидировать и ввести за собой, негативно относится к сомнениям относительно своего выбора и решений, а также к советам;
  • целеустремлен, стрессоустойчив, ему важно одерживать победу.

Клиент этого типа желает получить отличный результат в кратчайшие сроки. Медлительность его раздражает. Он не склонен менять свою позицию. Чтобы его переубедить, нужно оперировать только точными фактами и неопровержимыми доказательствами. Его проблема в скоропалительности принятых решений, которые не всегда обдуманны. Красный тип любит проверять компетентность медпредставителя, задает провокационные вопросы. Может требовать образцы, дополнительные выгоды за выписку/продажу препарата.

С клиентами такого типа нужно работать следующим образом:

  • готовиться к переговорам заранее, четко выражать свою позицию и описывать ход работы;
  • продукт таким клиентам нужно представлять четко, эмоционально, профессионально;
  • избегать критики клиента;
  • давать несколько вариантов на выбор;
  • не отвлекаться от дела, быть энергичным.

Критика и спор — заведомо провальная тактика при взаимодействии с клиентами целеустремленного типа. Таким людям это крайне не нравится, они могут проявить недовольство, обидеться и даже распрощаться. Лучше согласиться с ними, но попробовать переубедить в ходе дальнейшей работы.

  • Гармонический/зеленый тип клиентов

Основными потребностями клиентов гармонического типа являются потребности в безопасности и принадлежности к группе. Они следуют за другими, для них важнее всего личные отношения. Не любят изменений, так как хорошо известное, старое, им кажется комфортнее и безопасней.

Что свойственно клиентам этого типа?

  • Сначала они хотят познакомиться с человеком, с которым предстоит работать, изучить его личность, понять ход его мыслей, а потом уже приступят к делам. Менеджеру довольно просто взаимодействовать с такими людьми, они сами легко идут на контакт и не склонны к официозу.
  • Люди гармонического типа больше думают о других, чем о себе. Им важно, чтобы людям, с которыми они работают, было комфортно.
  • Их не назовешь инициативными, они ждут первого шага от партнера.
  • Они не склонны к переменам, стараются избегать их и сохранять то, что кажется им и так комфортным.
  • Стараются не вступать в конфликты, часто идут на компромисс, терпеливы и приветливы.
  • Внимательные слушатели, умеют концентрироваться на текущих задачах.

Эмоции, ощущения, чувства играют для клиентов такого типа большую роль — гораздо более существенную, чем аргументы и факты. В работе такой человек любит пространные рассуждения, разговоры о личном и предпочитает перекладывать основные дела на того, с кем он сотрудничает. Он не из тех, кто ставит себе цели и упорно идет к ним.

Клиенты гармонического типа очень тяжелы на подъем, каждый рабочий этап сопровождается необходимостью его чем-то мотивировать, что весьма непросто.

 

Для того чтобы работа с людьми этого типа была эффективной, нужно следовать этим рекомендациям:

  • важно быть приветливым, речь должна быть неспешной;
  • нужно демонстрировать профессиональные знания и навыки, быть участливым;
  • правильно будет поддерживать разговоры на личные темы;
  • важно придерживаться логики рабочего процесса, о которой периодически забывает сам клиент;
  • ему нужно давать время на раздумья и принятие решения
  • расскажите ему о тех специалистах, которые УЖЕ рекомендуют Ваш препарат. Хорошо, если это будут хорошо знакомые Вашему клиенту люди.

Клиент гармонического типа легко поддается на уговоры и прислушивается к чужой точке зрения. Если человек доверяет тому, с кем сотрудничает, высоко оценивает его профессиональные качества, он с легкостью примет его позицию.

Любому менеджеру, работающему с людьми, нужно понимать, что существуют различные типы клиентов. Для того чтобы выстроить комфортные и взаимовыгодные отношения с ними, нужно знать, каковы основные черты людей того или иного типа, и уметь подстроиться к любому клиенту. Понимание основной линии поведения с разными людьми и следование ей увеличивает шансы на успешное сотрудничество. Для медпредставителя важно понимать, почему клиент ведет себя определенным образом, чтобы реагировать соответственно и предоставлять информацию тем способом, который максимально подходит данному конкретному клиенту.

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

SWOT-анализ. Метод анализа организации и среды в работе медпредставителя

В этой статье мы разберемся, что такое SWOT-анализ простыми словами. Изучим, как сделать SWOT – анализ, и что какие возможности дает SWOT-анализ для улучшения работы организации.

Давайте начнем с того, что у организации есть внутренняя среда и внешняя среда. Внутренняя среда – это все то, что существует внутри оранизации, это кадры, бизнес-процессы, процедуры, принятые в организации, ее организационная структура. Внешняя среда организации складывается из микросреды, в которую входят конкуренты, поставщики, покупатели, посредники (дистрибьюторы), и макросреды, образованной экономическими, социальными, политическими, демографическими, экологическими, техническими факторами. Можно долго анализировать микро и макросреду.  Есть специальные методы для этого, которые мы рассмотрим в других статьях. Однако результаты огромных анализов внешней среды не всегда позволяют быстро разработать концепцию изменений в организации, которые можно провести достаточно оперативно. Если же говорить о SWOT – анализе, то в него мы берем только самые значимые аспекты воздействия среды (неважно, макро или микросреды), причем желательно те, которые можно использовать в режиме реального времени.

Во внешней среде постоянно протекают изменения, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Необходимо четко понимать, что происходит во внутренней среде организации,  какие сильные стороны есть у организации для реализации появляющихся возможностей, и какие слабые стороны могут помешать организации нивелировать возникающие угрозы.

Метод SWOT- анализа позволяет в кратной форме рассмотреть наиболее релевантные факторы, которые действуют на организацию в момент времени, как снаружи, так и изнутри, и на основе проведенного анализа разработать план действой. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Давайте разберемся, что такое SWOT.

S – сильные стороны организации (strength)

W – слабые стороны организации (weakness)

O – возможности, которые предоставляет среда (opportunities)

T – угрозы, которые несет среда бизнесу (threats)

Если говорить не об абстрактной организации, а о фармкомпании, продающей какие-либо продукты, то можно наметить следующие аспекты, по которым можно анализировать организацию и/или команду продвижения, работающую на территории:

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у сотрудников, известный лидер рынка, высокое качество продукта, возможность продвижения препаратов в аптечных сетях, применение современных технологий производства, наличие базы активно рекомендующих продукт специалистов/лидеров мнения, наличие клинических исследований по препарату, наличие бюджетов для продвижения продукта в среде специалистов и/или среди конечных потребителей, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: слабая команда продвижения (недостаток навыков продвижения, плохие знания мед.части и т.д.),  слабая система обучения сотрудников, несовершенная система мотивации сотрудников, недостаток управленческого таланта у руководителя подразделения, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии (нет контроля за тем, кото посещает МП, кратностью и результатами визитов),  низкое качество продукта, плохая репутация производителя,  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии (отсутствие бюджетов).

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция,  наличие на территории специалистов, которые могут способствовать росту продаж (врачи, лидеры мнения), введение  продукта в аптечные сети, работа с маркетинговыми опциями в аптечных сетях, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические или экономические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап ранжирования. Все выявленные силы, слабости, возможности и угрозы нужно проранжировать от 1 до 3, то есть выбрать три наиболее важных пункта из каждого квадранта. В итоге вы получите 3 сильных стороны, пронумерованных от 1 до 3, по мере их значимости, 3 слабых стороны (аналогично пронумерованных), 3 угрозы, 3 возможности. Конечно, можно увеличить количество пунктов, что расширит Ваш анализ и сделает его более полным и разносторонним. Но для целей наглядности мы возьмем только по 3 пункта.

 

Далее следует этап установления связей между данными силами/слабостями и возможностями/угрозами.. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1).

 

Табл. 1 Матрица SWOT

 

СВОТ

 

 

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

 

 

ПОЛЕ СИВ

 

 

 

ПОЛЕ СИУ

 

Слабые стороны

1.

2.

3.

 

 

ПОЛЕ СЛВ

 

 

ПОЛЕ СЛУ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

 

Далее полученные в рамках SWOT-анализа данные ложатся в основу плана действий на следующий отчетный период.

ВАЖНО!!! Нужно уделять большую долю внимания возможностям реализации и развития сильных сторон организации/команды. Положительный опыт, навыки, знания, которые уже есть в команде/организации легко масштабировать. Инструменты, работающие в руках одних сотрудников и приносящие продажи, могут приносить организации прибыль и в руках других сотрудников.

Например, пусть один медпредставитель имеет какие-то наработки в области отстроек от конкурентов или особенностей торгового предложения по своему продукту, которые работают у клиентов и позволяют больше продавать. Не нужно много времени и денег, чтобы научить его коллег говорить те же вещи (которые работают, как уже ранее выяснилось), а значит, и продавать больше. Если Вы медпредставитель, интересуйтесь у коллег их рецептами успеха, формулировками, которые помогают достичь договоренностей с клиентом.  Если Вы менеджер, постарайтесь устроить площадку, где Ваши сотрудники могли бы обмениваться опытом (например, в рамках совещания, тренинга). Если нет возможности очно свести сотрудников, сделайте электронный вариант  — например, группу Watsup или Viber, где люди смогут обмениваться успешными наработками. Зачастую у сотрудников могут быть и разработанные самостоятельно печатные материалы,  которые помогают им продавать, создавая дополнительный сервис для клиента. Такими вещами легко и просто делиться. Главное – создать в организации/отделе среду, где сотрудникам будет приятно делиться друг с другом такими находками.

В противоположность этому, если у Вашей организации есть слабые стороны, не всегда имеет смысл сразу хвататься за их исправление. Ну, если уж в Вашей организации чего-то не умеют или делают не так, не факт что найдется возможность это быстро исправить. Обычно более быстрых результатов можно добиться усиливая сильные стороны, чем пытаясь сгладить слабые. Однако, каждая отдельная ситуация требует особенного подхода. Поэтому рекомендуем регулярно анализировать среду организации и свой отдел/организацию, искать нереализованные еще возможности для роста продаж, пробовать новые методы работы. На сегодняшний день фармбизнес настолько плотен, настолько сильна конкуренция, что стоять на месте нельзя, нужно постоянно развиваться.

Рекомендуем SWOT – анализ как краткий, удобный метод анализа внешней и внутренней среды организации, позволяющий в краткие сроки создать стратегический план развития команды/компании.

 

 

 

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

Правильная продажа.Метод СПИН (SPIN) в работе медпредставителя

Ходит немало анекдотов про зомбированных медпредставителей, которые ходят и как радио рассказывают клиентам о своих препаратах, независимо от того, интересно это клиентам или нет. В этой статье мы разберем, как построить продажу правильно, чтобы у врача или аптечника не было ощущения, что к нему пришло радио, а не живой человек.

Мы научимся делать продажу такой, чтобы вкусно было и клиенту, и продажнику. Продавай так, чтобы клиент любил тебя! Продавай так, чтобы клиент покупал с удовольствием!

Мы разберем с вами метод SPIN – простой и понятный инструмент, позволяющий не только здесь и сейчас получить договоренности с клиентом, но и заложить отличный фундамент для последующих визитов. Долговременные отношения с высокой степенью доверия — идеальная основа для совершения повторных продаж с минимальными трудозатратами!

Перейдем к технологии:

Как расшифровывается SPIN?

SPIN – это последовательность вопросов, которая подводит Вас к торговому предложению.

S – ситуационный вопрос

P — проблемный

I — извлекающий

N — направляющий

Давайте разберем каждый тип вопросов.

S – ситуационные вопросы

В нашей статье про текущее и потенциальное использование мы говорили о том, что каждый клиент использует не только Ваш препарат/продукт, но и препараты/продукты конкурентов. В рамках ситуационного вопроса вы обозначаете

  1. портрет пациента,
  2. спрашиваете о том, сколько всего таких пациентов у врача/аптечника (т.е. каково потенциальное использование препарата),
  3. какие препараты врач выписывает/аптечник рекомендует.

Идеально, если получится выяснить, сколько упаковок каждого из препаратов рекомендует Ваш клиент.  Это пригодится для выбора источника бизнеса (конкурента), от которого мы будем отстраиваться. Выбирать нужно того конкурента, который наиболее емкий, т.е. при переключении с которого Вы получите максимальные продажи. Также нужно четко понимать, какие у Вашего препарата есть преимущества перед данным конкурентом, чтобы граммотно построить SPIN и торговое предложение.

Как может выглядеть проблемный вопрос?

Например:

Какие ингибиторы протонной помпы Вы назначаете чаще всего пациентам с язвенной болезнью желудка и в каких количествах? По какому принципу Вы подбираете препарат пациентам?

  1. Также в блоке ситуационных вопросов нужно уточнить, какие критерии выбора препарата у врача/аптечника. Иными словами, какие у врача/аптечника потребности. Важно ли для клиента, чтобы препарат был эффективен, безопасен или удобен в применении, доступен по цене или еще что-то.

Весь наш СПИН и наше торговое предложение должны быть именно об этом – о том, что выбирает врач в препарате для лечения данной патологии, иначе клиент просто не будет нас слушать.

Давайте поговорим о потребностях клиентов поподробнее. Все потребности клиентов можно разделить на две большие группы: это профессиональные потребности и личные потребности. К профессиональным потребностям относят те, которые связаны с профессиональной деятельностью. Каждый врач, назначая лечение пациенту, хочет, чтобы препарат помогал. Это потребность в эффективности препарата. Аптечники и педиатры часто говорят о том, что любят рекомендовать безопасные препараты, препараты без побочных эффектов. Это потребность в безопасности. Часто для врачей важно, чтобы препарат был по доступной цене, чтобы имел удобную форму выпуска, режим дозирования. Это все профессиональные потребности.  У аптечников появляется еще одна интересная профессиональная потребность —  в выручке (чем дороже препарат, тем больше выручки от его продажи получит аптека, следственно и премия у сотрудника аптеки будет выше).

Часто выясняются и личные потребности клиента. Кому-то важна экономия времени (чтобы пациенты не приходили повторно для коррекции терапии), имидж грамотного специалиста среди коллег или пациентов, потребность в личном спокойствии (хочет, назначив препарат, быть уверенным, что препарат поможет), получение материальной выгоды. Личных потребностей великое множество, слушайте своих клиентов, чтобы уловить, что для них важно.

Сами препараты/продукты никому не интересны, клиенту интересно удовлетворение собственных потребностей. Если Ваш продукт может удовлетворить какую-либо потребность клиента, и Вы объясните это клиенту, то почти наверняка продажа состоится.

Далее Вы выбираете конкурента (озвученного врачом в качестве альтернативы Вашему препарату), перед которым у Вашего продукта есть преимущество по какому-либо критерию (эффективности, безопасности, удобству применения и т.д.) и задаете проблемный вопрос.

Проблемный вопрос будет отражать озвученную клиентом профессиональную потребность – чаще всего эффективность и безопасность в случае с врачами, выручку в случае с аптечниками. Далее будет извлекающий вопрос  — он будет о выясненной нами личной потребности.

 

P – проблемный вопрос

Проблемный вопрос должен выявить какие-то проблемы при использовании конкурента, которые успешно решает Ваш продукт.

Например, доктор ответил, что назначает дорогостоящие оригинальные препараты, а у Вас на продвижении стоит более доступный дженерический препарат. Тогда проблемой может быть выбрана недостаточная доступность препарата-конкурента по цене. Проблемный вопрос может выглядеть следующим образом: Бывают ли ситуации, когда пациент не выкупает данный препарат (конкурент) из-за его высокой стоимости и, соответственно, не получает необходимой терапии?

Если, например, доктор выписывает препарат менее эффективный, чем Ваш, то проблемный вопрос может быть об этом: Сталкивались ли Вы с тем, что, назначая данный препарат (конкурент) не получаете ожидаемого эффекта?

При отстройке по безопасности может быть такой вариант: Бывали ли  случаи, когда у пациента развивались побочные действия при применении данного препарата?

В общем берете профессиональную потребность клиент и рисуете катастрофу, которая непременно случится, если продолжать рекомендовать конкурента, а не Ваш препарат. Чем страшнее нарисованная Вами катастрофа, тем больше вероятность того, что клиент дальше будет Вас слушать и Вам удастся продать Ваш препарат.

 

I – извлекающий вопрос

Извлекающий вопрос должен быть о личных потребностях врача, которые непременно пострадают при рекомендации препарата –конкурента, т.е. описанная Вами в проблемном вопросе катастрофа должна лично затронуть интересы клиента в рамках извлекающего вопроса.

Например, возвращаясь к первому примеру проблемного вопроса про дорогие препараты и не выкупающих их пациентах,  извлекающий вопрос может звучать так: И Вы вынуждены будете тратить свое время на подбор нового препарата, так как пациенты будут жаловаться на неэффективность терапии (да и какая уж там эффективность, если препарат даже не выкупили?)

Продолжением второго P-вопроса может быть следующий вариант извлекающего вопроса: Да Вы и сами, наверно, все время переживаете за Ваших пациентов, потому что знаете, что препарат, который Вы выписываете, не всегда работает?

Извлекающим вопросом к третьему примеру P-вопроса (про безопасность) может быть такой вариант: Проявление побочных действий назначаемой Вами терапии может пошатнуть Ваш имидж отличного специалиста в глазах Ваших пациентов.

После правильно заданного извлекающего вопроса клиент должен активнее включиться в беседу – теперь то Вы уже о нем самом говорите!

И тут мы переходим к направляющему вопросу.

 

N— направляющий вопрос

Направляющий вопрос подводит нас к торговому предложению. В нем озвучиваем и профессиональную, и личную выгоду, которую может получить врач/аптечник, используя наш препарат.

Например: Хотели бы Вы использовать препарат, эффект от которого развивается быстро, уже через 2 часа, чтобы Ваши пациенты сразу лучше себя чувствовали, и Вы были спокойны за результаты лечения?

Либо: Хотите ли Вы рекомендовать качественный и при этом доступный препарат, быть уверенным, чтобы любой из Ваших пациентов смог его выкупить и знать, что не придется тратить время на повторный подбор терапии?

Направляющий вопрос позволяет перейти к торговому предложению. Необходимо помнить, что проводя СПИН и делая торговое предложение нужно использовать одни и те же потребности врача (например, одну профессиональную и одну личную). Для того, чтобы спикер мог донести до слушателей свою мысль, обычно необходимо три повторения одного и того же. На слух не всегда быстро и понятно воспринимается мысль другого человека, поэтому структура СПИН и торгового предложения по методу СПВ позволяет как раз проговорить по сути одно и то же три раза.

 

Что такое торговое предложение и как его правильно сделать.

Торговое предложение – это предложение клиенту выбрать/рекомендовать именно Ваш товар и в результате получить конкретную уникальную выгоду (которую не могут предложить Ваши конкуренты). Именно поэтому мы говорили выше о том, что нужно выбирать такого конкурента для отстройки, где у Вашего товара есть реальные преимущества, в которых Вы можете убедить клиента. Крайне желательно, чтобы данное преимущество отвечало доминирующей потребности клиента – эффективности, безопасности, удоству, доступности или формировании выручки аптеки ( в случае с аптечными работниками). Предложение должно быть настолько сильным, чтобы в результате Ваши клиенты изменили свое привычное поведение и стали делать что-то новое – выписывать/рекомендовать Ваш препарат, назначать его новой категории пациентов и т.д.

Если строить торговое предложение по методу СПВ (свойство-преимущество – выгода), то преимущество будет отражать профессиональную потребность врача, актуализированную ранее в рамках СПИН, а выгода – личную потребность.

Свойство –неотъемлемое качество препарата ( например, прямое противовирусное действие, определенная доза, цвет укаковки и т.д.)

Приемущество – то, что получит Ваш клиент в профессиональном плане (эффективность, безопасность препарата, доступность или удобство его для пациентов и т.д.).

Выгода – то, что клиент получит лично для себя ( имидж высококлассного специалиста, экономию времени, спокойствие за своих пациентов/покупателей и т.д.)

Если взглянем на потребности, которые мы обсуждали в рамках СПИН, то одна и та же профессиональная потребность будет фигурировать в проблемном вопросе, направляющем вопросе и в преимуществе в рамках торгового предложения. Одна и та же личная потребность фигурирует в извлекающем вопросе, направляющем вопросе и в части «выгода» торгового предложения.

Как пишет Рейди Джейми в книге  «Как я продавал Виагру»: … Например, цитромакс на 33% реже вызывал понос, чем аугментин, который на тот момент был самым распространенным антибиотиком для лечения детских ушных инфекций. Это преимущество мы просто обязаны были растолковать врачам. Однако четкое осознание преимущества еще не значит, что врач автоматически захочет внедрить препарат в свою практику. Нас учили при общении с докторами постоянно спрашивать себя: «Ну, и что?» в смысле: «Ну, и что это значит для медсестры или врача?» Врач может услышать, что ваш препарат «на 33 % реже вызывает диарею», и подумать: «Да, неплохо», но он необязательно увидит связь между сокращением случаев диареи и уменьшением количества ночных звонков. Другое дело, когда вы скажете ему, что его на 33 % реже будут тревожить во время ночного дежурства. Тогда док подумает: «Здорово! Цитромакс мне поможет!» Таким образом, в большинстве случаев выгода для потребителя касалась экономии времени и уменьшения проблем для врача или вспомогательного медперсонала…

В данном примере свойство – то, что Цитромакс реже вызывает диарею, чем аугментин, преимущество, то, что пациенты будут реже получать побочные эффекты, и выгода – то, что они реже будут звонить врачу по ночам.

Начинающим продажникам мы рекомендуем прописывать такие цепочки при подготовке к визиту. Начать нужно с ситуационных вопросов, затем придумать проблемный и извлекающий вопросы,а также направляющий вопрос, которые будут подводить Вас к Вашему торговому предложению, в котором Вы и расскажете, чем Ваш товар выгодно отличается от конкурентов. Не нужно забывать, что конкурентная идея не обязательно состоит в назначении другого препарата, есть состояния, которые врачи вообще предпочитают не замечать и не лечить у пациентов (например, если к их специальности данное состояние/заболевание непосредственно не относится.) Это тоже конкурентная идея, с которой можно бороться в рамках СПИН и торгового предложения. Тогда Ваше усугубление, проблема будут о том, как страдают и беспокоят врача/аптечника пациенты, если данное состояние/заболевание остается нелеченным.

В рамках визитов Вы увидите, какие из придуманных Вами цепочек более, а какие менее эффективно работают при убеждении Ваших клиентов и оставите для работы самые удачные варианты.

Успешных продаж!

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

Как правильно поставить цель по SMART на визите к врачу/в аптеку

Какая цель медицинского представителя на визите? Обыватели считают, что работа медицинского представителя проста, забежал к врачу или в аптеку, пробормотал под нос себе информацию о препаратах и довольный пошел дальше. Галочку поставил. Вроде и визит был и даже что-то рассказал, все правильно сказал, убедительно. Все равно врач сам решит, фармацевт вспомнит. Ах, какой я молодец. Самое неприятное, когда проходит месяц, квартал, а план не делается, цифры факта не соответствуют запланированным, расстройства, слезы, депрессия, уныние. Как так… я же такой молодец, хожу, рассказываю. Только одними рассказами результата не достигнуть.

Если признаться честно, большинство так и идут на встречу с клиентом, процесс ради процесса. К сожалению, реалии становятся более суровыми, требования повышаются и нужно выполнять планы, от этого зависит Ваше место в компании. В ней вы работаете или нет. Работодателю нужны успешные и эффективные, прибыль и достигнутые результаты, вот что главное для руководства. Решайте сами хотите вы работать и зарабатывать или искать работу, занимать средства и как – то содержать себя и семью и «разрушаться» от стресса и депрессии.

Не стройте воздушных замков, иллюзий, цель мп на визите не установление контакта, наличия лояльных отношений и знание преимуществ вашего препарата, безусловно это важно, но не главное. Главная цель — это назначение или рекомендация Вашего препарата, в соответствии с целью, которую вы поставили перед визитом.

Задайте себе честный вопрос «Хотите ли вы быть посредственным работником, постоянно переживающим страх и тревогу… с вопросами: О чем я говорю? О том ли количестве договорился… …что я здесь делаю….зачем я сюда пришел…и т.д. Думаю нет.

Всегда найдутся тысяча причин развернуться и уйти …

 

Если Вы хотите быть эффективным медицинским представителем, выполнять планы.

Если хотите избежать нравоучений руководителя, тренера или кого-то с выше

Хотите чувствовать уверенность в себе и не тратить время на разговоры не по теме, время все так и деньги

Желаете повысить к вам лояльность клиента, за четкость и последовательную подачи информации.

Действуйте, структурируйте себя, мотивируйте и проявляйте четкость мысли, используя методику постановки цели SMART.

Система постановки задач SMART существует с 50х годов 20 века, можно сказать проверена временем и опытом миллионов людей.

 

Аббривиатура SMART расшифровывается:

S – Specific (Конкретность).

Цель по системе SMART должна быть четкой, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу, творчеству, деятельности, в которой вы хотите достичь результаты.

Она должна быть конкретной и понятной, чтобы вам было ясно, что делать, с кем и с чем работать.

Например:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…

Для закрепления можете включить схему назначения препарата, напрмер:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х по 1т 3 раза в день…..

 

  1. M – Measurable (Измеримость)

Измеримость позволит нам оценить насколько мы приблизимся к цели в цифрах, даст возможность поэтапно спланировать ходы по достижению цели, а также поможет при анализе результата и повлияет на ваши дальнейшие действия и мотивацию

Необходимо указать число, которое вы планируете достигнуть в процентах или в абсолютном значениях.

В нашем случае, это упаковки или денежные эквиваленты рубли (применяется значительно реже, т.к более сложны при счете)

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям

 

  1. А – Achievable (Достижимость)

Многие представители делают критическую ошибку и ставят недостижимые цели. Хотя недостижимая цель и может стимулировать вас двигаться вперед некоторое время, но в итоге вам придется ее бросить. Цель должна быть в какой-то степени трудной, но достижимой.

Вы должны понимать, что и Вы и Ваш клиент имеет возможность выполнить предполагаемую договоренность.

Прежде чем поставить перед собой цель, будьте уверены, что у вас есть способ ее достичь.

Если к примеру, вы начнете убеждать заведующую закупить 20упаковок препарата X из группы противовирусных, а их продается 17 упаковок за конкретный период. Ждите, что на Вас посмотрят, как на ненормального, скажут, что это нереально, а то и пошлют подальше. Так как закуп в таком объеме логически невозможен. Меняйте стратегию, просите достижимое количество.

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам из 10 с Гриппом и ОРВИ

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок из 10 в группе противовирусных

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям из 10 возможных при гриппе и ОРВИ

 

  1. R – Relevant (важность, согласованность)

Прежде всего цель должна быть согласована с самим с собой, а потом уже с планами компании или людей, от которых Вы зависите. Пока Вы сами не согласны с поставленной цель, пока остаются внутри противоречия, тяжело будет себя мотивировать на получение необходимого результата.

Задайте себе вопрос — зачем Вам нужна это цель? Какие возможности она Вам откроет? Сочетается ли она с требованиями компании? Не противоречит ли она другим задачам?

Именно этот критерий определяющий в данном методе, именно является только вишенкой на торте ради чего Вы работаете и открывает двери к другим возможностям.

Продолжаем наши примеры:

Убедить назначить врача ФИО препарат Х….7 пациентам из 10 с Гриппом и ОРВИ на приеме для выполнения плана продаж

Убедить закупить Заведующую аптеки ФИО препарат Х…7 упаковок из 10 в группе противовирусных для выполнения плана продаж

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 покупателям из 10 с запросом при гриппе и ОРВИ для выполнения плана продаж

 

  1. T – Time bound (Определённость по срокам)

В переводе промежуточный или конечный срок по истечению, которого Вы будете подводить результаты, анализировать насколько вы близки для достижения общей цели и определять дальнейшие шаги.

Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? В какие сроки? Когда должен быть получен запланированный результат?

Человек, поставивший перед собой будет более мотивирован ее достичь, так как у него есть срок, к которому его задача должна быть выполнена.

Убедить врача ФИО назначить препарат Х….7  из 10 пациентов с Гриппом и ОРВИ на приеме для выполнения плана продаж, в течение 2х недель до следующего визита.

Убедить Заведующую аптеки ФИО закупить препарат Х…7 из 10 упаковок в группе противовирусных для выполнения плана продаж,  в течение 2х недель до следующего визита.

Убедить рекомендовать первостольника ФИО препарат Х…7 из 10 покупателям с запросом при гриппе и ОРВИ для выполнения плана продаж, в течение 2х недель до следующего визита.

Правила

Расставляйте приоритеты. Надо учитывать, что важнейшим в технике SMART является пункт не S – конкретность, как обычно расставляют приоритеты, а R – важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем.

Записывайте цели письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных шагов по выполнению.

Будьте гибкими. Стоит иметь в виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными. Например: запланировали убедить назначить врача препарат 6 пациентам, а их с такой нозологией всего 5, соответственно, необходимо вносить коррективы

Мотивируйте себя за выполнение поставленной цели выносите себе благодарность, балуйте себя, дарите подарки. Вы этого достойны.

 

0
Опубликовано Оставить комментарий

Как успешно пройти собеседование на должность медпредставителя?

Многие задаются вопросом, почему одних работодатели охотно берут на работу, а другим отказывают? Давайте разберемся, почему так происходит. Как отвечать на вопросы, чтобы приняли на работу медпредом? Как правильно вести себя на собеседовании, чтобы успешно трудоустроиться?

Предлагаю приготовиться серьезно, так как в современных условиях одним собеседованием дело может и не ограничится. Надо понимать, что отбор, найм человека, его адаптация в организации стоят денег, и если вдруг окажется, что новичок не прошел испытательный срок, то организация понесет убытки, связанные с поисками нового сотрудника. Это приводит к тому, что каждая уважающая себя компания старается минимизировать риски и отбирать кандидатов максимально тщательно. Давайте рассмотрим, как происходит отбор.

Во-первых, на сегодняшний день большинство фармацевтических компаний проводит собеседование в несколько этапов, когда кандидата по очереди собеседуют несколько людей: обычно это будущий непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала, управляющий/руководитель подразделения.

Что это дает?  Когда этапов собеседования несколько, есть возможность уточнить информацию, которую у Вас не получили ранее, например, у регионала остались вопросы о Вашей готовности в скором времени выйти на работу, их может уточнять сотрудник отдела кадров на втором этапе собеседования. Бывают ситуации, что, если на одном из собеседований Вы предоставляли недостоверную информацию (например, о причинах увольнения с предыдущего места работы), это может всплыть на следующих этапах. За время, проходящее между этапами собеседования, компания может навести о вас справки, как по месту прошлой работы, так и у клиентов, с которыми Вы работали. Также Вы сами можете забыть, что рассказывали, или уточняющие вопросы, заданные представителем работодателя, могут выявить несостыковки в Вашем рассказе. Так что в общем случае лучше говорить правду, так как опытный интервьюер уточнит сомнительные моменты несколько раз за время собеседования, и далеко не всегда получится соврать складно. Бывают ситуации, когда кандидат намеренно замалчивает какие-то детали. В такой ситуации возникает напряжение, которое дает понять интервьюеру, что кандидату есть, что скрывать.  Поэтому рекомендую максимально придерживаться правдивой версии. Все мы люди и имеем право на ошибку, так что если Вы честно признаетесь в каких-то ошибках и поясните, что осознали их и больше не совершите, то это зачастую даст Вам больше шансов завоевать симпатии работодателя, нежели ложь или сокрытие информации.

Хочу подробнее остановиться на мнении третьих лиц о Вас, которое может приниматься во внимание при рассмотрении Вас в качестве кандидата на вакансию. Фармрынок в нашей стране и в конкретно взятом городе не резиновый. Практически во всех случаях многие люди друг друга знают. Это касается и сотрудников фармкомпаний, и клиентов. Сотрудники фармкомпаний видят друг друга на визитах, на конференциях,  в работе с лидерами мнения региона и так или иначе оценивают друг друга. Многое о сотруднике могут рассказать его коллеги, руководители с предыдущих мест работы. Причем Вы должны понимать, что опросят совсем не обязательно тех людей, которых Вы указатели в качестве рекомендателей. Закон шести рукопожатий никто не отменял. Руководствуйтесь мыслью, что все знают всех. Также достаточно достоверную информацию о Вас, как о работнике, потенциальный работодатель может почерпнуть от Ваших клиентов. Если Вы уже работали медпредом на другом месте работы, врачи, аптечники, лидеры мнения будут с удовольствием делиться отзывами о Вашей работе. Будьте к этому готовы. В общем случае, наверно, добросовестное выполнение своих трудовых обязанностей – лучшая страховка от плохого отзыва.

Как готовиться к собеседованию? Какие вопросы часто задают на собеседовании на вакансию медпредставителя?

Подготовка к собеседованию обязательно включает в себя создание имиджа успешного сотрудника, настроенного на деловой лад. Оденьтесь в деловой костюм, Вы должны выглядеть собранно, аккуратно. Про дресс-код читайте в соответствующем разделе. Если хотите стать медпредом – будьте добры соответствовать стандартам, принятым в профессии. Вы ведь претендуете на то, чтобы стать лицом организации. Нелишним будет взять с собой органайзер, кандидаты бывает фиксируют в нем подсказки, задания (если таковые даются) для последующих этапов собеседования.

Будьте пунктуальны. Приходите вовремя или заранее, если опаздываете – обязательно предупредите интервьюера. Он может просто Вас не дождаться и собеседование не состоится. За несколько минут до назначенного времени созвонитесь с интервьюером, что Вы на месте,  и готовы с ним коммуницировать.

Медпредставитель прежде всего продажник. От Ваших навыков продаж зависит, как будут продаваться препараты компании. Так что готовьтесь представить Ваши навыки в лучшем свете. Во-первых, приготовьтесь рассказывать о себе. Напишите краткий рассказ о своей биографии, опыте работы, имеющем отношении к вакансии, образовании, навыках и достижениях, которые бы характеризовали Вас как профессионала. Порепетируйте дома перед зеркалом, чтобы язык не заплетался. При необходимости скорректируйте текст. Представляя себя Вы должны выглядеть уверенно, компетентно, бодро. Часто задают вопрос – какие Ваши сильные стороны, которые помогут в работе медпредом. Будьте готовы отвечать и в таком формате. Надо заметить, что следом часто идет вопрос, о том, какие слабые стороны у Вас есть. Здесь нужно тоже аккуратно отвечать, на основе заранее продуманной заготовки. Обозначьте, чему Вам бы хотелось научиться, над какими своими зонами роста Вы работаете в текущий момент, не ругайте себя, не принижайте. Если Вы уважаете и любите себя, то и окружающие люди относятся к Вам лучше, это справедливо и в отношении потенциального работодателя. Ведите себя с чувством собственного достоинства.

Во-вторых, даже если Вы не работали медпредом, Вам могут предложить сыграть визит к клиенту. Интервьюер сыграет врача или аптечного работника, а Вам придется продавать ему свой товар. Готовьтесь, изучите структуру визита, наиболее употребляемые речевые конструкции (читайте статьи по технике проведения визита). Изучите препараты, которые Вам придется продвигать, если Вы трудоустроитесь на данную вакансию. Уточните название компании и препаратов, когда будете договариваться по телефону о собеседовании.  Изучите не только препараты, но и ближайших конкурентов, саму компанию, в которую пытаетесь трудоустроиться. Подготовленный кандидат, который знает, куда пришел трудоустраиваться, производит более позитивное впечатление.

В-третьих, будьте готовы, что Вас попросят продать что-то, совсем к делу не относящееся – например, ручку. И так бывает. Постарайтесь найти и в ручке преимущества, не стесняйтесь, пробуйте продать. Потенциальный работодатель обязательно оценит Вашу стрессоустойчивость и стремление достичь цели.

Обязательно будут вопросы по Вашему опыту работы, знаним, навыкам, умениям. Работодатель будет спрашивать Вас о тех навыках, которые помогут Вам стать успешным медпредом. Если у Вас есть опыт в продажах – неважно, чем Вы торговали, — не стесняйтесь, рассказывайте о нем. Умение убеждать – великий талант, который не зависит от того, что Вы пытаетесь продать клиенту. Даже без опыта работы медицинским представителем можно хорошо подготовиться к этому блоку. Читайте специализированную литературу, Паукова, например. Расскажите работодателю, как Вы стараетесь хотя бы заочно изучить методы работы медпреда. Заинтересованность кандидата работой – великое дело.  Иной раз важнее желание человека обучаться и работать, нежели наличие опыта работы по специальности.

Здесь коснемся вопроса мотивации. Все мы понимаем, что зачастую медицинскими представителями люди становятся в надежде на высокую зарплату, и это является одним из основных мотиваторов стать медпредом. Тем не менее, на одной материальной мотивации далеко не уедешь. К зарплате люди быстро привыкают. Подумайте заранее, что еще Вам нравится в профессии медпредставителя, какие возможности она Вам даст. Об этом могут и, скорее всего, будут спрашивать на собеседовании.

Успешный кандидат получает удовольствие от работы, от достижения поставленных целей, от выполнения плана продаж. Работодатели выбирают чаще людей, увлеченных тем, что они делают, стремящихся к профессиональному росту, к совершенствованию навыков. Хорошо, если Вам доставляет удовольствие общение с людьми, так как коммуникабельность, умение налаживать контакт – важная часть работы медпреда.

Хорошо, если Вы представляете, что за коллектив работает на территории Вашего города у компании, куда Вы стремитесь трудоустроиться. Важным фактором при отборе кандидата является его совместимость с коллективом и руководителем. Подумайте, сможете ли Вы работать с командой, которая уже есть в компании. Если Вы новичок и не знаете коллектив, куда пытаетесь трудоустроиться, внимательно посмотрите на человека, который Вас собеседует. Комфортно ли Вам будет работать под его руководством? На одном ли языке вы говорите? Не забывайте, что не только работодатель выбирает кандидата, но и Вы выбираете себе место работы. Если уже на собеседовании Вы видите, что не сработаетесь с руководителем, то, вероятно, целесообразно поискать другие вакансии.

Почему это важно? На работе человек проводит большую часть времени. Хорошо, если Вы идете на работу с радостью, она вызывает у Вас позитивные эмоции. Однако, в погоне за высокими зарплатами часто бывает наоборот. И выполнение должностных обязанностей превращается в пытку. Если коллектив и начальник Вам неприятен, велика вероятность того, что это взаимно. Люди, долго работающие в продажах, тонко чувствуют настрой окружающих, неприязнь сложно скрыть. Выбирайте себе место работы с умом, чтобы с коллегами было комфортно и дружно, с начальником конструктивно и полезно вам для развития как специалисту.

Бывает, на собеседовании задают вопросы о хобби, увлечениях, о том, чем Вы любите заниматься в свободное время. Рекомендую открыто отвечать на такие вопросы, хорошо, когда человек чем-то увлекается, когда у него есть какие-то интересы. Тем не менее есть вещи, о которых лучше умолчать на собеседовании. Никто не любит, когда сотрудники совмещают основную работу еще с какой-то. Часто это ночные дежурства (у врачей и работников аптек). Понятно, что эффективность сотрудника после бессонной ночи оставляет желать лучшего. Все мысли о том, как бы поспать, а не о том, как поднять продажи.

Больше информации о том, как пройти собеседование успешно Вы можете получить, купив наш курс «Успешное собеседование: от резюме до трудоустройства». В нем мы рассматриваем те  подводные камни, на которые часто натыкаются кандидаты, те вещи, от обсуждения которых крайне желательно уйти на собеседовании. К сожалению, законодательство, регулирующее работу медицинских представителей со временем только ужесточается, нужно знать, как работать в рамках закона и при этом приносить компании продажи, ради которых и нанимают медпредов.

Закажите наш курс «Успешное собеседование: от резюме до трудоустройства» сейчас!

Успешных Вам собеседований!

0
Опубликовано Оставить комментарий

Управление портфелем препаратов медпредставителя

Препаратов на продвижении, как правило, стоит много. Ну не один, точно. Если у вас их можно пересчитать по пальцам одной руки – Вы счастливчик. На моей памяти мы всегда работали с большим портфелем препаратов и в рамках визитов приходилось «жонглировать» препаратами, чтобы ни один из них не провалился по итогам отчетного периода.

Часто в компании создаются условия, стимулирующие сотрудников равномерно выполнять план по препаратам. Например, бонусная сетка пишется таким образом, что при выполнении плана по препарату более 100% или, например, 115%, бонус уже больше не увеличивается. На мой взгляд, даже если это не предусмотрено в бонусной сетке, лучше растить продажи равномерно по разным препаратам в продвижении. В противном случае, если вы будете сильно развивать один продукт, и минимально будете заниматься остальными, очень велик риск остаться ни с чем, если препарат снимут с продвижения или выведут из расчета бонусов. В случае же, если Вы равномерно трудитесь по всем продуктам, то незначительные изменения в портфеле или изменения в бонусной сетке не повлияют на вашу премию.

Как же сделать, чтобы план выполнялся равномерно? Необходимо внутри отчетного периода запланировать точки контроля выполнения плана. Например, отчетный период у вас квартал – тогда в конце каждого месяца вы сверяете полученные результаты продаж с планом. Пусть у вас на продвижении три препарата: А, Б и В. Рассмотрим первый квартал. Когда заканчивается январь, вы анализируете выполнение плана и видите, что по продукту А план перевыполнен значительно, по Б выполнен, а по В вы далеки от выполнения месячного плана. Тогда в феврале вы прилагаете больше усилий по препарату В, и несколько меньше по препарату А. Как это сделать? В аптеках договариваетесь о более глубокой прогрузке по препарату В, разбираете препарат и то, как его продать, с первостольниками, проводите техучебы по препарату, с врачами также увеличиваете долю голоса на визите по проседающим брендам. Нужно проанализировать, что Вы делаете неверно по препарату, если план никак не выполняется. Возможно, Вы сами не любите препарат, плохо его знаете, не изучили, как отстроиться от конкурентов по данному продукту. Ищите причины в себе, и старайтесь исправить ситуацию. Помню, на региональном совещании всегда выяснялось, что по одному из противопростудных препаратов один МП у нас всегда недовыполняла план. Когда стали разбираться, она честно призналась, что ей самой препарат не нравится. Понятно, когда Вы приходите к клиенту, Вы транслируете не только маркетинговую стратегию, но и личное отношение к продукту. Полюбите свои препараты искренне, найдите в них хорошее, тогда и Ваши клиенты внезапно найдут причины «повернуться к препарату лицом». Еще одной причиной может быть неправильное позиционирование препарата. Бывает такое, что та стратегия, которую продакт менеджер придумал, сидя в офисе в Москве, не всегда эффективно срабатывает в регионах. Если вы видите, что нет таких пациентов/клиентов у ваших врачей/аптек, нужно обсуждать эту ситуацию с региональным менеджером и, возможно, адаптировать стратегию продвижения препарата под особенности Вашей территории. Ведь зачастую в первую очередь медпреда оценивают по выполнению плана, а не по тому, о каких покупателях/пациентах он рассказывал на визитах. Тем  не менее существуют компании, которые в первую очередь делают акцент на том, чтобы медпред транслировал утвержденные ключевые сообщения, независимо от того, сколько он при этом продает.

0
Опубликовано Оставить комментарий

Текущее и потенциальное использование лекарственных препаратов врачом/аптекой

Все мы понимаем, что рынок большой. Если Ваши врачи/аптечники честно ответят Вам на вопрос, какие конкуренты есть у Вас в той нише, куда Вы продаете свой препарат, Вы, скорее всего, удивитесь. Количество препаратов растет с каждым годом, полки аптек ломятся от товара. Что это значит для медпреда? А то, что возможности для роста его препарата практически безграничны и уж точно этих возможностей в рынке достаточно для выполнения плана. Как понять, насколько еще можно прирастить продажи у конкретного клиента? Здесь нам понадобятся термины текущее и потенциальное использование.

Текущее использование – это то, сколько уже клиент (аптека/врач) продает/выписывает Вашего продукта в период времени ( месяц, например).

Потенциальное использование – это сколько всего разных препаратов (ваших конкурентов) продается по такому показанию, или, еще точнее, сколько пациентов/покупателей приходит с таким диагнозом/жалобами, для коррекции которых Вы позиционируете свой препарат.

Введем еще один термин – конкурентная идея. Это все то, что ваш клиент делает ВМЕСТО того, чтобы выписывать/продавать Ваш препарат. Конкурентная идея может заключаться в продаже препарата-конкурента; в продаже препарата из другой группы, который Вы и как конкурента не рассматриваете; в неназначении/ «непродаже» никакого препарата таким пациентам.

Давайте рассмотрим на примере. Приходите Вы, например, к доктору с противотревожным препаратом «А», а он выписывает таким пациентам препарат «Г» из этой же группы, или «Д» из совсем другой группы, с другим механизмом действия, или отвечает вам, что вообще направляет таких пациентов к неврологу, а сам им ничего не выписывает.  Все эти случаи можно рассматривать, как конкурентную идею. И потенциал (потенциальное использование) такого доктора будет складываться не только из того, что он выписывает, но и из количества тех пациентов, которых он отсылает к неврологу по поводу вышеописанных состояний. К чему я клоню? Не всегда нужно отстраиваться от конкурентов, иногда нужно просто убедить клиента в том, что в принципе НУЖНО ЛЕЧИТЬ, ПРОДАВАТЬ, желательно Ваш препарат, таким пациентам, о которых Вы ему рассказываете в рамках визита по препарату.

Если вернуться к поклиентскому планированию, то, зная текущее и потенциальное использование у каждого клиента, Вы можете разбить целевые цифры на клиентов Вашей базы с индивидуальным планом на каждого клиента с учетом их текущего вклада и возможности роста назначений (потенциального использования). Это, конечно, максимально эффективный вариант, но он требует от медпреда организованности и проверки индивидуального плана клиента перед каждым визитом.

Почему так важно понимать, каково текущее и потенциальное использование препарата каждым клиентом базы?

Если у нас будут данные по каждому клиенту базы, мы сможем отсегментировать клиентов, и распределить рабочее время правильно между разными группами клиентов.

Давайте построим матрицу, на горизонтальной оси будет потенциальное использование препарата (т.е. сколько всего у врача пациентов с нужным нам профилем/в аптеке таких покупателей), по вертикальной оси – текущее использование нашего препарата (т.е. сколько уже врач/аптекарь назначает/продает нашего продукта).

Мы в итоге получим девять квадрантов. Самыми полезными для выполнения плана наших продаж будут клиенты из квадранта АА – у них и пациентов таких, как нам нужно, много, и наш препарат они любят и назначают/продают. Их мы обязательно должны посещать. Далее крайне важны клиенты с высоким потенциалом, но назначающие наш препарат еще не всем и даже не большинству пациентов – квадрант BA. У этих клиентов нам проще всего будет прирасти, т.к. у них есть кому рекомендовать препарат, и есть опыт работы с препаратом. Остается только убедить таких врачей, что наш продукт лучше конкурентов. Также обязательно включаем в базу клиентов из квадранта АВ – при среднем потенциале они часто выбирают именно наш продукт, а не продукты конкурентов, т.е. вносят свой вклад  в выполнение плана. Клиенты данных трех сегментов должны поддерживаться визитами медицинского представителя, чтобы ни в коем случае конкуренты нас не победили в умах данных врачей.

Напомню правило Парето: 20% усилий дают 80% продаж. Так вот – работа с зелеными квадрантами и даст вам 80% продаж.

Поговорим об остальных клиентах базы. На них приходится остальные 80% труда мепреда. Данных клиентов надо убеждать в уникальных преимуществах нашего продукта, бороться с конкурентами на визитах у данных клиентов, чтобы переводить их на новые стадии адаптационного процесса – побуждать апробировать препарат, делать его наиболее часто назначаемым. Клиентов желтых квадрантов мы тоже включаем в базу и работаем с ними, стараясь увеличить их использование нашего продукта. Клиентов красной зоны мы не посещаем. У них маленький поток пациентов, наш препарат они не любят и не используют практически, поэтому эту группу клиентов нужно убирать из базы, чтобы не тратить на них драгоценное время.

0
Опубликовано Оставить комментарий

Планирование работы медпредставителя

У меня в коллективе были такие медпреды, которые все время были чем-то заняты, они постоянно, как будто без передышек, бегали по клиентам и судорожно пытались что-то с этими клиентами сделать. Такие сотрудники всегда вызывали у меня настороженность. Чтобы добиться какого-то результата, нужно четко понять, какие у тебя цели и задачи, создать план действий, определиться, как контролировать промежуточные результаты, и только потом бежать к клиентам.

Начать нужно с плана по продуктам. Медпред должен четко понимать, сколько упаковок каждого продукта он должен продать в отчетном периоде. Если у вас ставится план в деньгах, разделите план на цену упаковки – получите план в упаковках. Если план общий по портфелю – разбейте сумму плана между препаратами сообразно историческому вкладу каждого продукта в выполнение плана продаж. В конце концов у вас в руках должно оказаться два показателя – количество упаковок, которые вы должны продать и период, за который это нужно сделать. Период должен быть недлинным. Сложно управлять продажами, если у вас на руках только годовой план. Даже квартальный план – это слишком длинно и неудобно для полевого сотрудника. Любая аптека прекрасно ориентируется, сколько какого продукта закупается/продается в месяц. И даже врач примерно ориентируется, сколько он выписывает препарата в неделю/ месяц. Понятием же «квартал» неудобно оперировать как медпреду, так и клиенту. Ясно, что в итоге из трех месяцев сложится квартал, и, если в вашей организации планы/бонусы квартальные, то важен итог за 3 месяца. Тем более важно понимать по окончании месяца, сколько уже продано каждого продукта,  чтобы эффективно управлять продажами в рамках целого квартала. И я говорю не только об общем выполнении плана в деньгах. Медпред, не работающий в аптечными сетями, вряд ли сможет кардинально повлиять на объемы закупа сетью в целом по портфелю. Чаще всего это функционал менеджера по аптечным сетям. Но есть те вещи, на которые медицинский представитель влияет. Об этом мы поговорим в разделе «управление портфелем».

Вернемся к тому, зачем нам нужны цифры плана. Опытный медпред знает  — чтобы обсуждать с клиентом реальные, понятные клиенту вещи, надо знать, сколько этот конкретный клиент должен  закупить/продать/выписать в месяц. Да, я веду все к тому, что Ваш план должен быть разбит на базу ваших клиентов, сообразно вкладу каждого из них в продажи Вашей территории. Часто для упрощения расчетов принимают, что сколько-то клиентов базы – категория А и продают больше товара, часть – категория В и продают поменьше. То же самое справедливо и для работы с врачами – кто-то из них любит ваш препарат  и всем его выписывает, кто-то только начинает с препаратом работать, и его текущее использование препарата пока не очень высокое.

Про текущее использование см. раздел «Текущее и потенциальное использование».

Давайте решим задачку :

Пусть у медпреда в базе 30 аптек категории А  и 100 аптек категории В. Пусть  средняя аптека категории А продает препарата X в 1,5 раза больше, чем аптека категории В.

Пусть план по препарату Х 2900 упаковок в месяц. Как примерно разбить этот план между клиентами?

Так вот, пусть аптека В продает z упаковок препарата в месяц, тогда аптека категории А продает 1,5 z.

Вся база продаст 100*z + 30*1,5z

За месяц все аптеки должны в сумме продать 2900 уп.

Тогда  100*z + 30*1,5z  =2900

Решаем уравнение: 100z+45z=2900

145z=2900

Z=2900/145

Z=20. Т.е. аптека категории В должна продать 20 упаковок в месяц.

Тогда аптека категории А должна продать 20*1,5 =30 упаковок в месяц.

Но, идя в поля с рассчитанными по такой методике цифрами важно понимать, что клиенты, попавшие у вас условно в одну категорию, могут значительно отличаться по продажам/выписке. Полученные нами цифры приблизительные, ориентировочные. Они лучше, чем ничего, ведь нет никого печальнее медпреда, который зайдя на визит сам не понимает, о чем он должен договориться с клиентом.

То есть, чтобы не быть идиотом в глазах клиента, прежде чем умолять его на коленях продать 30 упаковок вашего препарата, поинтересуйтесь, сколько продано/выписано за предыдущий период ( а лучше за несколько периодов), вдруг он 40-50 упаковок этого препарата продает, и наш расчет в данном конкретном случае неактуален. Эту информацию можно взять из разных источников – из системы аналитики, принятой в компании, из отчетов аптечных сетей, ну и метод опроса никто не отменял. Не поленитесь спросить в аптеке/у врача о продажах/выписке за прошедший период и не стесняйтесь договариваться о более амбициозных целях на будущее. Чем больше продаст/выпишет, тем Вам же лучше.

Планирование можно делать и более точным способом, формируя план для каждого клиента индивидуально. Чтобы план, составленный таким образом, был актуальным и достижимым, нужно знать текущее и потенциальное использование препарата каждым клиентом Вашей базы.

0
Опубликовано Оставить комментарий

Как написать резюме правильно

Встречают по одежке, провожают по уму. Всем знакома эта пословица. Если говорить о трудоустройстве вообще и трудоустройстве медпредставителем, в частности, то резюме – это как раз одежка. Сделай так, чтобы твое резюме производило позитивное впечатление.

Резюме должно быть структурировано. Каждый блок оформляется отдельно: контактные данные, цель написания резюме, образование, опыт работы и т.д. Структура в написании резюме облегчает работодателю анализ резюме, позволяет увидеть, почему именно этот соискатель ему подходит. Правильно оформленное резюме лучше запоминается, а значит, повышает твои шансы на трудоустройство.

Информация в резюме должна быть актуальной для той вакансии, на которую претендует кандидат. Если ты хочешь стать медпредставителем – необходимо отразить в резюме именно те навыки, опыт работы, образование, которые помогут тебе успешно работать в этой должности. Обязательно описывается опыт/образование в продажах, если таковые есть у кандидата. Преимуществом, конечно, будет профильное медицинское или фармацевтическое образование. Однако, бывают соискатели, которые даже не имея опыта в данной сфере, производят хорошее впечатление на собеседовании, потому что сами активно интересуются профессией, проходят тренинги по специальности, читают литературу о данной работе. Это тоже можно отразить в резюме.

Фотография

Во многих профессиях важен внешний вид сотрудника. Если говорить о менеджерах по продажам и медицинских представителях, то лицо медпреда является для клиентов организации важным фактором в принятии решения о рекомендации препарата. Значит, продажи напрямую зависят от того, как выглядит соискатель. Работодатели чаще рассматривают резюме с фотографией.  Фотография должна быть тщательно подобрана и выдержана в деловом стиле.

Фамилия Имя Отчество

Написать имя нужно полностью и выделить крупным шрифтом.

Контактные данные

В данном разделе нужно указать телефон, электронный адрес, дату рождения и город проживания. Если ты готов к переезду, нужно указать, в какие города ты готов переехать. Готовность к командировкам также следует указать (готов/неготов/готов к кратковременным командировкам).

Цель

В данном разделе нужно указать, на какую должность ты претендуешь. Если ты подаешь резюме в несколько организаций и название должностей в них отличаются, нужно адаптировать свое резюме для каждой организации отдельно (изменить название должности сообразно открытой в организации вакансии). Также в данном разделе указывается, на какой уровень заработной платы ты претендуешь.

Опыт работы

Места работы перечисляются в хронологическом порядке, начиная с последнего места работы. Указывается период, в течение которого ты работал в каждой организации, название организации, сферу ее деятельности, должностные обязанности и достижения на каждом месте работы. Если стаж работы у тебя большой, указывай последние несколько мест работы. Акцент в данном разделе нужно сделать на тех обязанностях, умениях, достижениях, которые могут помочь тебе в работе на новом месте. Если говорить о работе медицинского представителя, то важны будут навыки продаж, планирования, анализа, достижения по выполнению/перевыполнению плана продаж.

Образование

Необходимо указать образование, если есть дополнительное образование, оно тоже указывается. Курсы и тренинги, связанные с должностью, на которые ты претендуешь, также нужно указать.

Профессиональные навыки

В этом пункте ты напишешь о том, с какими офисными программами ты умеешь работать. Для медпредставителя желательно владеть программами Word,  Excell, Powerpoint. Если есть навыки работы с CRM (клиентоориентированными системами)  — их тоже указывай. Если у тебя уже есть опыт работы в продажах, возможно у тебя есть навыки работы с клиентами, проведения групповых продаж, работы с возражениями и т.д. – это навыки обязательно укажи тоже.

Дополнительные сведения

Обязательно в данном разделе указать наличие водительского удостоверения, стаж вождения. Возможно в данном разделе указать личные качества, которые позволят тебе хорошо справляться с работой.

Рекомендации с прошлого места работы

В данном разделе нужно указать контакты людей, которые наилучшим образом могут охарактеризовать тебя как сотрудника. Если сомневаешься в том, что прошлый начальник скажет о тебе будущему работодателю, воздержись от того, чтобы предоставить его номер телефона. Предупреди тех, чьи контакты указываешь в резюме как рекомендателей, чтобы звонок от твоего потенциального работодателя не стал неожиданностью.

0